El liderazgo de Eisenhower

CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO DEL GENERAL EISENHOWER- PREPARACIÓN DEL DESEMBARCO DE NORMANDIA

De nuevo, tenemos el gusto de  presentamos una colaboración especial de Carlos Gil Fernández, apasionado de la historia y especializado en Historia Militar por la UNED. Esperamos que lo disfrutéis, gracias otra vez más por tu aportación, Carlos.

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INTRODUCCION Y OBJETIVOS DEL PRESENTE ARTÍCULO

Este trabajo tiene como objetivo el estudio pormenorizado del estilo de liderazgo del General americano Dwight D. Eisenhower y de las características de su personalidad que hicieron que dicho estilo fue el que fue y no otro distinto.

Para no hacer el estudio demasiado amplio, el entorno temporal que tendré presente será el comprendido entre las operaciones de preparación del desembarco de Normandía (Operación Overlord), aproximadamente desde el último trimestre de 1943 hasta las fechas inmediatamente posteriores al desembarco en junio de 1944. No obstante, es muy probable que parte de los ejemplos o situaciones que exponga vayan más allá de este horizonte temporal.

Igualmente y para centrar el tema, cuando hable de liderazgo lo haré teniendo siempre presente los estudios de Stephen Covey y de Kenneth Blanchard, dos de los mejores estudiosos del significado del liderazgo a nivel mundial. Como demostraré a lo largo del trabajo, el general Eisenhower cumple con la mayoría de requisitos que ambos autores atribuyen a un verdadero líder. Personalmente, denomino a este estilo como “liderazgo tranquilo”, alejado de otros estilos más “ruidosos”, como el de Patton, MacArthur, o Montgomery.

BIOGRAFIA DEL GENERAL

Nace nuestro general en un pueblo de Texas en 1890, en el seno de una familia de origen alemán (aunque podría ser también holandés o suizo según su biógrafo Donovan) y de fuertes convicciones religiosas y pacifistas (menonitas y testigos de Jehová). Con estos antecedentes, resulta extraño que el futuro presidente optara por ingresar en la Academia Militar, y lo hizo persuadido por su amigo Swede Harlett, que se enroló en la Academia naval de Annapolis.

Otro de los pequeños enigmas que he encontrado en la vida de Dwight es el origen de su apodo IKE. Para uno de sus biógrafos, Geoffrey Perret, la totalidad de los cuatro hermanos Eisenhower eran apodados Ike: Ike el gordo, Ike el bajo, por lo que era un sobrenombre familiar. Para otros historiadores, sin embargo, Ike es una simplificación de su primer nombre Dwight. Personalmente, me quedo con esta segunda explicación.

Los cuatro años en West Point pasan sin pena ni gloria. Ike sólo sobresale en deporte, en concreto en fútbol americano y en boxeo. Se gradúa en el año 1915 en el puesto número 61 de su promoción de 164 estudiantes, siendo destinado como subteniente en Fort Houston, Texas, En 1916 es nombrado inspector de un regimiento en Illinois. Aquí, Dwight demostrará por vez primera sus grandes dotes organizativas, ya que se encarga de la instrucción de todo el regimiento.

A partir de 1917, una vez Estados Unidos ha entrado en guerra, solicita en varias ocasiones su traslado al frente. Siempre se le deniega. Sin embargo, en 1918 es destinado al recientemente creado 301 Batallón de Tanques pesados, donde conocerá y trabará una profunda amistad con George Patton.

Un hito importante en su vida fue el encuentro con una persona que influyó decisivamente en su carrera, el general Conner, al que siguió como oficial ejecutivo de la 20 º Brigada de Infantería en Panamá y que le instruyó en filosofía, historia y diplomacia[1].

Al finalizar la década de los años 20, Ike viaja por fin a Europa formando parte de una Comisión del Ejército americano. En este viaje conoce al futuro General Marshall, entonces teniente Coronel, al cual impresiona gratamente. Poco después conoce a otro de los grandes héroes americanos contemporáneos: Douglas MacArthur, con el que parte a Filipinas en 1935 como su asesor militar personal.

La segunda Guerra Mundial le encontraría como Jefe de estado mayor del 3er ejército con el grado de coronel. En palabras de Robert C. Carroll en su excelente estudio publicado en 2009, “Ike llegaría a lo más alto sin haber comandado ninguna unidad militar superior a un batallón, y ninguna en combate”.

Lo que definitivamente impulsaría su carrera sería el informe realizado al general Marshall sobre la estrategia a seguir en la guerra del Pacífico a partir de diciembre de 1941. La estrategia planificada por Eisenhower fue la que determinó en gran medida las acciones a desarrollar por las fuerzas americanas durante la primera fase de la guerra.

Fue quizá este informe lo que decidió a Marshall a asignarle a Londres en 1942 como Comandante en Jefe de las fuerzas americanas en Europa y África. Desde este nuevo destino, Ike dirigiría los desembarcos en el Norte de África, Sicilia e Italia, así como el de Normandía, comandando las fuerzas aliadas en Europa hasta el final de la guerra.

En 1952 será elegido presidente de los Estados Unidos. Fue reelegido en 1956. Murió en 1969 a los 78 años de edad.

INTRODUCCION AL LIDERAZGO

Teoría General sobre el liderazgo:

Podríamos definir liderazgo como aquel conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser  o actuar de las personas o de un grupo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.

Aunque existen multitud de clasificaciones, a los fines de este trabajo distinguiremos tres tipos básicos de estilos de liderazgo: el autócrata o dictatorial, el democrático y el carismático. Cada uno depende del mayor o menor control por parte del líder y de la intervención de los subordinados en la toma de decisiones.

Otro factor esencial en un líder es su capacidad para establecer relaciones positivas, tanto con sus superiores como con sus subordinados. Esta “gestión de las relaciones” facilita la consecución de los objetivos.

El liderazgo según Stephen Covey:

Sus principales teorías se recogen en sus dos obras Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas y Liderazgo basado en principios, éste último será la base que tomaré para analizar el estilo de liderazgo del general Eisenhower.

Las 8 características que, según Covey diferencian a un líder de quien no lo es son las siguientes.

  • Aprende continuamente
  • Está orientado a servir a los demás
  • Irradia energía positiva.
  • Cree en las otras personas.
  • Elude los extremismos.
  • Enfoca su vida como una gran aventura
  • Entiende y practica las sinergias
  • Practica la renovación personal.

El liderazgo según Kenneth Blanchard:

Este autor analiza el liderazgo desde dos puntos de vista: el primero como pautas a seguir por un directivo para una eficaz dirección de su equipo: es el llamado liderazgo situacional, en el que el mando se adapta en cada situación a la personalidad de cada uno de sus subordinados  a la hora de dirigirles dentro del equipo de trabajo.

En otro de sus libros, el que seguiremos más detalladamente, titulado Liderazgo al más alto nivel, expone su teoría acerca de que concentrarse en el cumplimiento de objetivos no es suficiente, sino que el Líder de Alto Nivel debe perseguir la obtención de un bien mayor, es decir, aquello que es mejor para todos los interesados. Para ello, este tipo de líder debe concentrarse en los resultados a largo plazo y en la satisfacción humana.

El líder de alto nivel se focaliza en la creación de grupos eficientes de trabajo con elevadas metas, especifica los objetivos, los comunica y les concede libertad para alcanzarlos. Este tipo de líder no se focaliza en las tareas ni en los resultados, sino a las personas.

RELACIONES DE EISENHOWER CON SUBORDINADOS, SUPERIORES O EQUIVALENTES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SU LIDERAZGO

A finales de junio de 1942, Eisenhower, junto con un reducido número de militares norteamericanos es enviado a Londres para hacerse cargo de las fuerzas armadas de Estados Unidos en el continente europeo y África, fuerzas, que dicho sea de paso, no alcanzaban más que unos pocos cientos de hombres, la mayoría de Aviación y Marina.

La encomienda del general es clara: empezar a organizarlo todo para preparar una futura invasión del continente europeo. Las presiones para abrir un segundo frente en Europa son fuertes, tanto del aliado ruso, como de las opiniones públicas del reino Unido y de Estados Unidos: se quería este segundo frente y se quería ya. Cualquier otro militar se hubiese abrumado por tal tarea, pero no Ike. Con sus grandes dotes organizativas, su talante diplomático y dialogante y su gran optimismo, empezó a planificarlo todo.

Y lo primero que hizo fue rodearse del mejor equipo de trabajo que las circunstancias se lo permitían. Ike está enfocado a las personas, sabe de un gran objetivo superior (la invasión de Europa), pero para conseguirlo debe crear un equipo de alto potencial que le ayude a alcanzarlo en el menor tiempo posible.

Empieza por su jefe de Estado Mayor, el general Walter Bedell Smith, hombre hecho a sí mismo, ya que empezó su carrera militar como soldado raso en la Guardia Nacional. Veamos por qué le eligió: “excelente adquisición, por el dominio de los detalles y su comprensión de los puntos de más interés. Serio, laborioso y leal, demostró ser tan capaz en los debates difíciles como en las actividades profesionales. De recio carácter y áspero por instinto, sabía armonizar sin transigir y supo ganarse un envidiable prestigio”[2]. El general, y esta es una de las principales cualidades de un gran líder, conoce perfectamente a todos y cada uno de sus subordinados, para poder emplearlos en las funciones más idóneas a sus características.

Igualmente, nombra al general Clark como responsable del II Cuerpo, al también general John C.H Lee como Jefe de Intendencia, cuya labor fue tan esencial para el triunfo y de proporciones tan vastas que se necesitaría un volumen para describirla. En palabras del propio Ike, convirtió Inglaterra en una base aérea, un campamento, un almacén de gigantescas proporciones[3]. Por último, cabe destacar, de entre sus subordinados más íntimos, al general de Aviación Spaatz, al que elogia también en sus memorias.

De todas formas, las relaciones más complicadas se dieron siempre entre americanos y británicos. Aparte de las diferencias de estrategia entre ambos ejércitos, cerca de dos millones de soldados estadounidenses estaban ya estacionados en el reino Unido en 1944, en lo que se llamó la mayor invasión pacífica de la historia. Eisenhower era responsable de que esta invasión fuese pacífica de verdad y, como gran líder con amplia visión se puso manos a la obra resolviendo los posibles problemas con frecuentes reuniones con los británicos (tanto civiles como militares). En sus memorias elogia la buena disposición del ministro de Información británico, Brendan Bracken, con el que trabajó codo con codo para elaborar diversos programas de educación bilateral e incluso albergando a soldados americanos en hogares ingleses o distribuyendo folletos entre los civiles británicos o las tropas americanas.

Es muy interesante resaltar también la opinión que el ministro tenía del general: “me gusta entenderme con él porque dice con rapidez sí o no y siempre justifica su respuesta.”.

El general siempre trató por igual a americanos y británicos, intentando distribuir equitativamente las responsabilidades entre ambas nacionalidades. Demostró que era posible crear equipos multinacionales de alto rendimiento, que trabajan para resolver temas muy complejos con una amplia libertad (aprovechar sinergias).  Un ejemplo de esto es la creación de puertos artificiales por parte de los ingenieros (los famosos Mulberries), a los cuales atendía y alentaba en su trabajo, del cual, debido a su complejidad, poco podía entender.

Una de las grandes dificultades que como líder tuvo que hacer frente Eisenhower fue la gestión de las personalidades de sus dos generales más conocidos (Patton y Montgomery). Los dos eran héroes nacionales en sus respectivos países y tenían una personalidad histriónica muy dada al exhibicionismo, rara vez daban su brazo a torcer y además no tenían una buena relación personal entre sí.

Eisenhower, haciendo uso de grandes dotes de auto-contención, diplomacia y cordialidad supo manejar la situación, repartiendo equitativamente la responsabilidad en uno u otro de sus generales, para que ambos no estuviesen ni totalmente felices ni totalmente frustrados (elude extremismos, ya que es un líder que persuade, no impone).

Este asunto fue agravado por la relación personal de amistad que Ike tenía con George Patton desde los años 30, cuando coincidieron en el Regimiento de tanques de Estados Unidos. En palabras de Eisenhower puse especial empreño en recomendarle que rehuyera conferencias de prensa y declaraciones públicas. Era propenso a manifestaciones explosivas que pocas veces dejaban de pasmar a quienes las oían. Desgraciadamente, Patton no le hizo caso, y pronto estalló otra tormenta por una de sus declaraciones. Eisenhower, como había hecho en otras ocasiones, salió en defensa de su amigo y pudo resolver la situación y Patton no fue repatriado. Aquí quizá, en Ike prevaleció más su amistad que sus cualidades de líder, ya que lo que pedía la razón era castigar a Patton severamente. Esta es una de las pocas sombras que encontramos en sus cualidades como líder.

Desgraciadamente, Patton no le devolvió el favor, ya que  según Beevor en su libro sobre el día D, nunca le respetó como soldado e incluso calificaba su manera amistosa de tratar a los soldados más propia de un político que de un militar. En fin, distintas formas de entender el liderazgo, aunque yo, personalmente me quedo con la forma democrática y cercana de Ike.

El Mariscal Bernard Montgomery, Vizconde del el Alamein, era la otra “prima donna” del equipo de Ike. Dotado de un ego gigantesco y poco dado a acatar órdenes. En más de una ocasión, Eisenhower se vio obligado a usar sus mejores dotes de persuasión y de diplomacia para obligarle a seguir la estrategia fijada. Una disputa con “Monty” podría además perjudicar las relaciones anglo-americanas. Después de la guerra, Montgomery reconoció que Eisenhower era el único que podía mantener unidos a los aliados y ganar la guerra, aunque también dijo de él que era un “buen tipo, pero no un militar” (Good chap, but not a soldier)

Pero un análisis de las relaciones de Eisenhower con sus subordinados no podía dejar de lado los sentimientos del general para con el resto de sus hombres, desde los altos oficiales a los simples soldados, a los que apreciaba y consideraba (cree en las personas). Le gustaba estar con sus hombres y a pesar del poco tiempo libre que le dejaba la planificación de la invasión, aprovechaba la menor oportunidad para visitar las distintas guarniciones que había en Inglaterra. En cuatro meses (de febrero a junio de 1944) visitó veintiséis divisiones, veinticuatro aeródromos, cinco buques de guerra y otras instalaciones. En sus propias palabras: agrada a los soldados ver a los hombres que dirigen operaciones, se sienten molestos ante cualquier indicio de descuido o indiferencia hacia ellos por parte de los jefes y siempre interpretan una visita, por breve que sea como prueba de que el mando se preocupa por su suerte… un jefe no debe nunca rehuir el deber de presentarse ante sus hombres de hablar y alternar con ellos[4]. Lo interesante de este planteamiento (muy avanzado a su tiempo y que suscribiría cualquier experto en liderazgo) es que Ike no hablaba con  los soldados acerca de temas militares, su entrenamiento o sus armas como haría cualquier otro general, sino de sus cuestiones y problemas personales. Eso es lo que hizo exactamente cuando visitó el aeródromo donde estaba embarcando rumbo a Francia la 101ª división aerotransportada, en la que es posiblemente una de las imágenes más conocidas del Día D.

De todas formas, un líder no lo es si no gestiona también de manera óptima las relaciones con sus superiores jerárquicos. Estos serían, sobre todo, el Presidente Roosevelt, el General Marshall, Sir Winston Churchill y en cierta forma, el General Charles De Gaulle.

En este sentido, Eisenhower, a pesar de algunas diferencias de parecer, admira de forma abierta tanto a Roosevelt como a Churchill y les admira sobre todo por su optimismo, por su fe ciega en la victoria. Al mismo tiempo empatiza con ellos al darse cuenta de la abrumadora carga que recae sobre ambos líderes políticos, a los cuales considera, y por igual, sus jefes, sin distinción de nacionalidades[5]

Llama mucho la atención su opinión personal del primer Ministro Británico. Dado el carácter civil de Churchill y su excesivo interés por los detalles, a cualquier otro general le hubiese sacado de sus casillas. En cambio, Ike, sabiendo que una buena relación con Churchill era esencial para el éxito de la operación (como líder de alto nivel, sabe orientarse hacia el bien superior), saca partido de las circunstancias, y aprovecha la posición del Primer Ministro para agilizar muchos de los trámites ante las autoridades británicas. También admira en Churchill su elocuencia, sus fuertes convicciones, su sentido del humor y sobre todo su humanidad y sinceridad. Todo ello, a pesar de las muchas discusiones que tuvieron, como por ejemplo la distinta estrategia en el bombardeo de Alemania que tenían ambos aliados[6].

Por su parte, cabe destacar que sus relaciones con el General De Gaulle fueron inmejorables. Posiblemente Eisenhower fue el militar o político aliado con el que más confraternizó el francés. La admiración fue recíproca. Ike admiraba en De Gaulle su “dedicación suprema” a la restauración del honor de Francia durante la Segunda Guerra Mundial.

A pesar de los recelos de norteamericanos y británicos acerca del general francés, al que consideraban un dictador en potencia, Eisenhower tuvo que mantenerse en un cierto equilibrio e involucrar a De Gaulle en muchas de las decisiones que se tomarían en los días previos e inmediatamente posteriores al día D. Es de resaltar que el día 3 de junio de 1944, tras una agria disputa con Churchill, De Gaulle acudió al cuartel general de Eisenhower en Southwick, donde Ike le expuso en detalle los planes de la inmediata invasión, así como sus dudas por la situación atmosférica. Al final de la reunión, el general Eisenhower le preguntó sinceramente al general francés cuál era su opinión, cosa que agradeció De Gaulle.

Dada esta buena relación personal, De Gaulle aceptó a la petición de Eisenhower de realizar una alocución radiofónica dirigida al pueblo de Francia para que apoyara a las tropas aliadas. Según el futuro presidente francés, “las habilidades diplomáticas de Eisenhower lograron mantener unida una frágil coalición. Eso ya supuso una notable hazaña”[7].

ESTUDIO DE SUS DIFERENTES CUALIDADES COMO LíDER

Antes de realizar el estudio general de sus habilidades como líder, sería interesante conocer lo que el propio Eisenhower entiende por líder. Para el general, y así le escribió a su hijo, el único atributo que puede ser desarrollado por medio del estudio reflexivo y la práctica, es el liderazgo de hombres. Para Ike, el gran debate sobre si el líder nace o se hace está cerrado, cualquiera que se lo proponga, si se esfuerza lo necesario, puede llegar a ser un líder. Sin embargo, parece que esta opinión fue dada más para inculcar en su hijo la costumbre del estudio y el trabajo.

En el artículo What is Leadership? (¿Qué es el Liderazgo? Escrito por el propio general y publicado por el Reader Digest en 1965, comenta que las cualidades de la inteligencia, integridad y valentía por si solas no son suficientes, es necesario algo más, un Factor X, como él lo denomina. Lo más importante es desarrollar una Dedicación Desinteresada a una tarea u objetivo (“Selfless dedication”). Y para entenderlo, acude al consejo que le dio su admirado superior, el General Marshall: “tome en serio su trabajo, nunca a sí mismo”. Eisenhower pone como grandes ejemplos de esta dedicación desinteresada a una causa al mismo general Marshall y al general de Gaulle.

Otra de las cualidades que Ike supone en un gran líder es la de la Fortaleza de espíritu (“Fortitude”), que define como la capacidad de resistir a los grandes reveses, resurgir después de la derrota y volver a luchar, aprendiendo de los propios errores. Actualmente, llamaríamos resiliencia a esta cualidad. Eisenhower pone al General Washington como ejemplo de esta cualidad.

Dos cualidades más se exigen en un líder según el general: la humildad y el poder de persuasión, el convencer al otro, no imponerle las propias razones.

Personalmente, creo que en Eisenhower se dieron todas estas cualidades (dedicación, resiliencia, humildad y poder de persuasión). Dedicación desinteresada, por la tremenda misión que le fue encomendada y a la que dedicó más de dos años. A pesar de todas las dificultades, la presión a la que se vio sometido y la importancia de la operación, pudo al final llevar a cabo satisfactoriamente el mandato recibido.

La resiliencia la demostró durante los primeros veinte años de experiencia profesional. Ike no se frustró cuando repetidamente se le denegaba su traslado al frente de batalla durante la primera guerra mundial, y tampoco se vino abajo en los diferentes destinos a los que fue enviado y en lo que nunca pudo tener un mando directo sobre tropas.

Su humildad y capacidad de persuasión fueron repetidamente demostradas en las reuniones mantenidas durante la preparación de la Invasión. Nunca imponía su criterio, si algo no entendía lo preguntaba y nunca quiso ponerse por encima de su equipo. Para él si la invasión triunfaba era un éxito del equipo, y si fracasaba, era su fracaso personal exclusivo (tal y como tenía previsto explicar en una nota a publicar si fracasaba el intento de desembarco en Normandía).

A continuación iré comentando otras cualidades que debe poseer todo líder y en qué medida el general Eisenhower las tenía:

Capacidad de asumir riesgos:

Quizá uno de los puntos más criticados en el general, la capacidad de tomar decisiones arriesgadas. Ike no es rápido asumiendo riesgos y ello es criticado por parte de sus subordinados (sobre todo Montgomery y Patton). La indecisión fue suprema en las horas previas al desembarco, ya que las condiciones atmosféricas lo hacían extremadamente peligroso. Incluso, se dio la circunstancia de obligar a los barcos que ya habían salido rumbo a Francia a volver a la base de Portsmouth. Finalmente, con grandes dudas y después de varias reuniones con sus subordinados, se dio luz verde a la invasión.

Lo que más afectaba a su capacidad de asumir riesgos en sus decisiones era la pérdida de vidas humanas que tal decisión podía acarrear. Así lo afirma en repetidas ocasiones en su Cruzada en Europa. En este punto es significativa su preocupación ante los informes del General Leigh-Mallory, en el sentido de que las divisiones aerotransportadas podían sufrir cerca de un 80 % de bajas durante el Día D. Ike piensa y repiensa el plan durante varios días, pero al final decide que es el único posible. Cualquier otro líder más “agresivo” habría dicho que la lentitud y la inseguridad de Ike eran exasperantes.

Capacidad para asumir responsabilidades:

En este punto me remito a lo comentado anteriormente: un éxito era un éxito del equipo, un fracaso era su fracaso personal exclusivo. Un ejemplo claro lo encontramos en su Cruzada en Europa. En ningún momento critica o culpabiliza a otros (superiores o subordinados) de los errores que se producían. Él lo asume de forma tranquila como parte de su aprendizaje.

Capacidad de motivación a subordinados:

Una de sus principales cualidades. Incansablemente visita cuarteles, bases y barcos de guerra. Habla con todos, desde el general hasta el último recluta, y lo hace de una forma llana, cercana. Sobre todo, y esto lo tiene muy claro, quiere transmitir optimismo y fe en la victoria en sus hombres, ya que es muy consciente de que el optimismo y pesimismo son muy contagiosos y se propagan más rápidamente de arriba a abajo que en cualquier otra dirección[8]  .

Asimismo, y como he comentado antes, creó equipos multidisciplinares y multinacionales de alto rendimiento. Estos equipos, avanzados a su tiempo, funcionaron a gran nivel y fueron capaces de alcanzar las metas previstas. Eisenhower, periódicamente, se reunía con cada uno de ellos para que le fuesen informando de sus avances. Esto cumplía dos objetivos: que el Jefe Supremo de las Fuerzas Aliadas estuviese bien informado de los detalles de la invasión y por otra, aumentar la motivación de los miembros de estos equipos, que se veían escuchados y atendidos por las máximas autoridades.

Capacidad de Comunicación:

Eisenhower era muy consciente de la importancia de la Comunicación (tanto interna como externa). Quizá es otro de sus aspectos que le hacen ser “un adelantado a su tiempo”. Sabe que dirigirse a una gran masa de gente no impide el contacto cercano con cada persona (como ejemplo, su visita a la 101º División aerotransportada en las horas previas a la invasión).

En este sentido, en 1943 crea una Oficina de Relaciones Públicas dentro del ejército para tener informadas a las opiniones públicas del Reino Unido y de Estados Unidos acerca de la estancia de las unidades americanas en Inglaterra y su relación con el pueblo británico. También utiliza esta Oficina para celebrar ruedas de prensa con los corresponsales de los dos países, con los que establece una relación de cordialidad y franqueza.

Significativa fue la carta dirigida a todos los soldados, marinos y aviadores que iban a llevar acabo la invasión; en un estilo llano, directo y muy humano, se dirige lleno de orgullo a todos y cada uno de ellos animándoles y deseándoles suerte en la dura batalla que se avecinaba. Comunicativamente hablando, la carta es perfecta, ya que es corta (no más de una hoja, por lo que se lee fácilmente) y parece que hable directamente con cada uno de los afectados.

Capacidad de Organización

Otra de sus mejores cualidades. Por esta capacidad organizativa, el General Marshall pensó en él para ser trasladado en 1942 a Londres para organizar el embrión de la futura invasión.

En este punto me gustaría resaltar una técnica que el propio Ike inventó y que sin duda le dio buen resultado: su matriz de priorización. Técnica sencilla y eficaz de gestión del tiempo, de la cual Ike era un maestro:

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CONCLUSIONES

Como he mencionado al inicio del presente trabajo, mi objetivo es evaluar las distintas aptitudes que como líder tuvo Dwight Eisenhower y demostrar que poseyó la mayoría de ellas, por lo menos en el periodo temporal inmediatamente anterior y posterior al Desembarco de Normandía.

Lo primero que llama la atención de tal operación es que fue realizada en una época en que no existían ni ordenadores, ni fotocopiadoras, y ni mucho menos teléfonos móviles. Pero lo cierto es que más de dos millones de personas pertenecientes a más de veinte naciones diferentes fueron organizadas y guiadas de forma que alcanzaron todos sus objetivos de forma increíblemente exacta y con un mínimo número de bajas.

Personalmente, creo que sin el General Eisenhower al mando, esta operación hubiese sido inviable o se hubiera producido con muchas más dificultades.

Y la invasión fue posible, a mi modo de ver, porque en el Comandante Supremo de la misma se daban estas cualidades: un gran poder de organización; una gran capacidad de resistencia ante la presión (presión ejercida, como hemos visto, por subordinados o superiores);  una gran capacidad para formar equipos de alto rendimiento y motivarles; una grandes dotes de diplomacia, flexibilidad y capacidad para llegar a acuerdos; y sobre todo, y esto es lo más importante, una gran capacidad de ilusionar a todos los que le rodeaban y hacerles creer que unidos podían conseguir los que se propusiesen, por difícil que pudiera parecer. Todas ellas son características que tanto Covey como Blanchard atribuyen al líder, y todas las encontramos en Ike.

En definitiva, y a pesar de algunos puntos mejorables que ya he mencionado, como la lentitud en la toma de decisiones, algún síntoma de debilidad y favoritismos hacia su amigo Patton o algún tic político que también se le achaca (como el intentar quedar bien con todo el mundo), el liderazgo del General Eisenhower fue decisivo para los Aliados durante la Segunda Guerra Mundial.

BIBLIOGRAFIA

 

EISENHOWER, Dwight, Cruzada en Europa, Barcelona, Ediciones Altaya 2007

RYAN, Cornelius, El día más largo, Barcelona, Plaza & Janés, 1973

BEEVOR, Anthony, El Día D, Barcelona, Editorial Crítica, 2009-

AMBROSE, Stephen, E. El Día D, Barcelona, Inédita Editores, 2008.

DONOVAN, Robert J., Eisenhower, Relato íntimo, México DF Biografías Gandesa, 1958

BLOND, Georges, Desembarco en Normandía, Barcelona, Plaza & Janés, 1969.

GAULLE, Charles De, Memorias de guerra, Vol 2. Barcelona, Luis de Caralt, 1957

COVEY, Stephen r. El liderazgo centrado en principios, Barcelona, Paidós Ibérica, 1993.

BLANCHARD, Kenneth Liderazgo de nivel superior, Madrid, Pearson Prentice Hall 2005.

Recursos en Internet:

AMBROSE, Stephen, El generalato de Eisenhower, Military Review Septiembre 2012

http://usacac.army.mil/CAC2/MilitaryReview/Archives/Spanish/MilitaryReview_20121031_art004SPA.pdf

GARAY, Jon. Las preocupaciones de Ike Eisenhower, El Correo Vasco, edición digital.

http://blogs.elcorreo.com/aletheia/2010/06/06/los-preocupaciones-ike-eisenhower/

GARCIA MORENO, Víctor J.  Los tres generales del desembarco de Normandía. ABC Cultura 2014.

http://www.abc.es/cultura/20140606/abci-generales-201406052057.html

EISENHOWER, Dwight, What is Leadership? Reader’s Digest 1965

https://www.eisenhower.archives.gov/all_about_ike/quotes/what_is_leadership.pdf

SANCHEZ DEL REAL, Victor, Aprendiendo comunicación del día D y de Ike Eisenhower, Eloquent 2014

http://www.elocuent.com/aprendiendo-comunicacion-del-dia-d-y-de-ike-eisenhower/

CORONEL (R)  CARROLL, Robert C. Cómo se hace un líder Dwight D. Eisenhower, Military Review Diciembre 2009.

http://usacac.army.mil/CAC2/MilitaryReview/Archives/Spanish/MilitaryReview_20091231_art004SPA.pdf

Autor: CARLOS GIL FERNANDEZ.

NOTAS A PIE DE PÁGINA:

[1] CORONEL (R)  CARROLL, Robert C. Cómo se hace un líder Dwight D. Eisenhower, Military Review Diciembre 2009, pags.6-8

[2] EISENHOWER, Dwight, Cruzada en Europa, Barcelona, Ediciones Altaya 2007, pag. 71 y ss.

[3] Ibidem.

[4] EISENHOWER, Dwight, Cruzada en Europa, Barcelona, Ediciones Altaya 2007 pag. 272

[5] Ibidem.

[6] Ibidem.

[7] GAULLE, Charles De, Memorias de guerra, Vol 2. Barcelona, Luis de Caralt, 1957

[8] EISENHOWER, Dwight, Cruzada en Europa, Barcelona, Ediciones Altaya 2007 pag. 280

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